王立红

 

    2008年以来，金融危机给许多企业造成了巨大的压力，在这种不利的环境下，济南重工股份有限公司（下文简称“济重）却“逆风飞扬”，先是在“中国工业论坛”上荣获“中国工业经济先锋全国示范单位，公司董事长王伯之入选“中国工业经济十大风云人物”，3月，济重获得“泉城学者”100万元资助经费。今年2月，王伯之又荣获由《济南日报》发起评选的2008年“影响济南”年度经济人物称号。

 

    “荣誉固然好，但我却不太看重表面的东西，我更看重的是荣誉背后的东西，是那种支撑企业持续发展的文化层面上的东西。”王伯之说，“其实产品结构调整也好，做市场也好，都得走“正道”，风正帆悬好行船。要高起点，不能被边缘化。要把产品做好，就一定要站得高，在更高的档次，起点上发展。"

 

    王伯之的办公室不大，约有三分之一被书橱占据。除了工作外，读书是他最大的爱好。

 

    他外表温和儒雅，言谈举止散发出浓浓的学者气息，不少人首次见面时，常常误认为他是大学教授。

正是这位40多岁的掌舵者，把一个濒临破产的企业做成了行业引领者。

 

 

    王伯之1994年离开生产设计一线，开始做销售。许多企业的产品销售多靠拉关系获取订单，而王伯之强调的是高品质服务和产品质量的提升，“在销售中引发采购商高尚的一面，诚心引导他们在提高采购质量上多做文章”。凭借这一点取得不俗的业绩。当时，电力部认定和推荐的钢球磨煤机生产制造厂只有6家，济重不在推荐之列，身为销售人员的王伯之自告奋勇跑北京，为企业争取推荐名额，成为全国仅有的7家 “正规军”之一。步入决策层之后，企业越做越大，接触的都是德国FAM、蒂森克虏伯、美国福斯特惠勒、日本三菱重工、法国法利等世界一流企业，王伯之更强调“走正道”，因此与他们有了更深入的技术合作。

 

    王伯之说的“正道”，含义其实是很广的，是诚实守信经营，是不断地技术革新，是正确的企业战略战术，是艰苦的市场开拓，更是他所说的高起点发展，拒绝“边缘化”。

 

    王伯之常说，今天的结果是因为昨天的行为 ，百分之一的错误可能导致百分之百的失败，济重这几年不论是技术改造还是产品结构调整，都没犯大错误，才有了今天的发展，要想少犯错，前期就要做大量的市场调研，决策时谨慎、科学、规范、市场方向要选准。

 

    济重曾因涉足化工、电梯、汽轮机等多个与原产品磨煤机大相径庭的领域，深陷“多元化陷阱”，濒临破产。2000年，王伯之上任后做的第一件事就是重新把重点放回到老产品身上，老老实实把磨煤机卖好，尽可能把企业潜能发挥出来，因为“企业只有有了一定的原始积累，才有能力和实力去调整产品结构，去创新。”这一年，积困已久的济重迎来了山东电力市场的蓬勃发展。大批民营、乡镇企业纷纷上马小火电厂，济重的传统主导产品正是磨煤机。王伯之敏锐地意识到，机会来了。济重多年来制造磨煤机的底蕴，生产、技术不成问题；当时的电力市场蓬勃发展，需求也不成问题。关键在销售。他从技术人员中挑选部分优秀人才去干销售，并调整了政策，把销售人员跑市场的积极性一下子跳动起来了，公司很快出现明显转机。接下来的两年里，他们不仅告别了多年亏损，而且实现了快速发展，当年实现工业总产值4.8亿元。2005年，各项指标大幅增长，主导产品钢球磨煤机产销量由当初国家电力总公司认定和推荐的7家企业中的倒数第一发展成第一，占据全国同类产品市场70﹪以上的份额。2008年9月，济重钢球磨煤机被评为“中国名牌”产品。

 

    今天的世界，缺少的不是雄韬伟略的战略家，而是精益求精的实践者；缺少的不是各类规章制度，而是对规章制度不折不扣的执行。“成功来自每个点点滴滴的正确决策和执行”，王伯之是这么说的，也是这么做的。

他认为，机遇转瞬即逝，抓机会下手要“狠”。舍得舍得，有舍才有得，不舍不得。产品结构调整要把握两个原则：第一，必须以现有的设备、人员、技术、市场等存量资源为主，不盲目涉足陌生的新领域；第二，产品定位要高，要在朝阳领域做世界领先的产品。

 

    2004年，美国福罗公司和济重签订了两台磨机筒体合同。外商对产品外观、技术要求极高，但合同金额总共才40万，利润很低。干不干？王伯之最后拍板：干。这两台磨煤机将用在安顺电厂脱硫上，当时脱硫在国内还是个新概念，他要看看是怎么回事。小小的合同，换来了大市场。拿到图纸后，济重积极消化吸收其中的新技术、新材料、新工艺等，对原有磨煤机进行技改，使老产品有了新卖点。脱硫磨可以用于治理热电厂烟气中的二氧化硫，是顺应国家环保要求的火力发电必备设备。“这将是一个潜力巨大的市场。”2004年底，济重专门成立开发部，集中全厂人力、物力、财力，进军脱硫市场。2008年全国共上了不到70个脱硫项目，济重承担37个，金额超过1.3亿元。目前济重跻身全国电力系统认可的3家脱硫设备生产企业，在国内脱硫磨市场牢牢占据霸主地位。无缝钢管市场也是如此。中国第一条生产线由德阳二重和美国一家公司联合生产，1989年在成都投产。第二条线即出自济重，并且具有完全自主知识产权。

了解王伯之的人都知道，虽然他外表平和，但却有一种敢于破旧立新的改革勇气。几年前濒临破产的济重如今成为行业引领者，王伯之的这种魄力功不可没。哈佛商学院教授西奥多·莱维特有句名言：人们要的不是一把四分之一英寸型号的电钻，而是四分之一英寸的孔。这句话，王伯之在BBS上向职工重点推介：莱维特的意识是，当顾客想要购买某种产品时，所关心的并不是产品本身，而是产品帮助他们实现目标的最终效果会如何。因此，他建议济重的销售人员面对客户不要只谈产品的属性，而是要了解他们的需求，然后格局这种需求调整产品和服务。济重的战略发展思路可概括为“两手抓”。具体来讲，当前有市场的，要做精做强；暂时没市场但长远看有潜力的，要先做好储备。因为市场随时可能爆发，厚积薄发强于临场发挥。

 

    在这一思路的指引下，济重打了几场漂亮仗，主打磨煤机自然是其一。但市场瞬息万变，磨煤机属于发电设备主要部件之一，受国家宏观调控政策影响在所难免。2005年初，当国家开始控制电站项目的时候，许多配套设备制造厂感受到了刺骨的寒冷，不少企业因经受不住市场打击而垮掉了。而济重靠超前的眼光，又一次得到市场之神的眷顾。随着城市化进程加快，城市车辆激增，停车难问题凸显。济重抓住商机，与山东交通学院联合设计开发了目前世界上技术含量最高的立体停车设备。此外，其设计的日产1万吨水泥生产线设备，响应了国家逐步淘汰小炉窑的环保要求。

 

    吃饭问题解决了，济重接着给自己定下了成为行业领跑者的目标。技术上保持领先无意是最重要的一块敲门砖。自2002年以来，济重3年投入7000多万元进行技改及创新，确保公司综合加工能力在山东省处于优势地位。他们坚持科技为先的产品开发理念，建成了国内一流的技术开发中心，并成立了设计研究院，现有各类工程技术人员200多人。近几年，他们还积极借助“外脑”，与山东大学、山东交通学院、天津水泥设计院等建立良好的技术合作关系，并与山东大学、济南大学等联合建立了大学生实习教学基地。目前，济重已获得磨煤机慢传装置、40吨凿井绞车等21项国家专利，形成了一套完整的自主知识产权体系，并成为脱硫磨、提升机、天井钻机、散装水泥车、立体车库等产品的国家标准起草和申报者。

 

   一个企业要想让产品的生产、经营向更高层次冲击，品牌战略是无法回避的必然选择。在济重决策者看来，品牌是企业的名片，是企业实力和整体素质的标志，而信誉则是展现企业品牌竞争力的最佳途径。济重的不少举动被业内一些厂家看做是“犯傻”。比如每台磨机筒体在喷漆前都要进行专门的表面处理，以避免在使用过程中油漆发生脱落。由于仅此一项就要增加几千元成本，所以别的厂家往往都省略这道工序。但朴实的济重人认准了这个理儿，“宁肯自己费劲，也要客户百分之百满意”。章丘一家企业安装济重的产品后，由于自身使用不当导致设备损坏。本来这事和自己没有一点关系，但喜欢干“傻事”的济重人坚持连夜把设备拉回来，第二天修好后赶紧给客户送了回去。在细节上“吹毛求疵”为济重赢得了良好的口碑。现在不少项目竞标时，济重的报价通常高于竞争对手。但不少精明的厂家反复比较后，都向济重抛出来了“橄榄枝”。这，就是品牌的魅力。

 

    名牌虽已名显，其实质体现的是核心竞争力，凝聚是企业的管理水平、内在素质和品质信誉。夺得“中国名牌荣誉称号，充分体现了市场对济重的认可。王伯之坦言，难道名牌后是”荣誉与压力，动力并存”。拿到名牌并不代表万事大吉，这意味着对企业发展提出了更高要求。如何维护好名牌、做强名牌是一件紧迫而需要长期奋斗的事。今后济重将不断打造精品，为名牌注入新的科技含量和星空体育官网，丰富发展名牌的内涵，在激烈的市场竞争中弘扬自己的名牌、“十一五”期间，他们将以球磨机、凿井绞车、冶金设备、专用汽车等老产品为依托，重点开发符合国家产业政策和国家大力扶持的电厂烟气脱硫、脱硝及污水处理等环保设备，以及30万千瓦以上发电机组配备的中速机和双进双出磨煤机等新产品，继续保持行业领跑者地位。

 

    很多致力于创新理论研究的人都说过：自主创新，观念创新要先行。济重以自己的实践很好地印证了专家的话。

目前，济重正以创新的理念，加快推进企业制造型企业向服务型企业的转变，过去熟视无睹的许多细节问题都成了观念创新的重点。比如，过去加工好的产品都是随意放置在地面上，没有人想过接触面是否磨损，现在工人们会自觉在地上加垫木板。虽然客户看不到企业类似的细微“动作”，但企业领导却认为，这些细节问题体现了企业的文化，可以影响到企业进入服务型企业梯队的速度。

 

 

    济重是制造企业，距离市区较远，许多工人都是从附近农村招来的，朴实、听话，信息相对闭塞，对管理者而言有一定优势，但反之也是劣势，这部分人普遍接受新鲜事物慢，适应能力弱。

 

   从2004年起，济重先后招聘了上百名大学生。“很多事情你思考的角度不一样，得出的结论肯定不同。”王伯之解释道。决定企业明天是前进还是后退的，不是拥有多少资产，而是拥有什么样的人才。济重给新引进的研究生每人安家费15万元，这在济南市国有企业中并不多见。此举在企业内部也引发了一场风波，有人赞赏，有人不解。王伯之淡淡地说：“在这件事上我比较武断，只要感觉对企业发展有好处的事。我很少在意别人的意见，想干就干。”

 

    光引进人才还不够，建立起人才的长效培训机制，让企业形成源源不断的人才链条，才是长久之计。王伯之可称得上是企业的“首席培训师”，他深谙沟通之道，不仅在自己的企业报《重工报》上开辟了“总经理论坛”专栏，还坚持在企业内部BBS上写文章，和职工们交流人生观，价值观以及管理企业的经验。王伯之认为，在企业内部，要创造一种分享文化的氛围，让知识、智慧通过分享快速充分地流动起来，并在流动中实现增值。他经常组织员工到外地先进企业参观学习。每次参观归来后，王伯之要求所有人写总结，写完后轮流上台演讲，经营层负责打分，评出一二三等奖，奖金各为1000、800、500元。“希望通过这种方式，让大家慢慢养成动脑筋、学习的习惯。人们说，习惯改变性格，性格决定命运。如果说这个公式有道理的话，那么道理应该就是这儿——你有了好的习惯，就可以形成好的秉性；而有了好的秉性，你也就具有了同外部世界和谐相处，赢得成功的基础和途径。企业也如此。”在《每天多用一点心》中，他说：用心去做复杂的事情，这很简单；用心去做简单的事情，很不简单。在《服务不能缩水中》，他说：做人，比别人强时要谦恭，要给自己差的人提供帮助，将来自己遇到困难才有人相助。做企业，要处处替用户着想。急用户所急，多一声问候，倒一杯热茶，让一个座位，细节体现文明。文章字里行间透出了他和员工交流的渴望，他对企业牵挂的真诚，以及一个现代企业家所必备的睿智和好学。文如其人，此话不假。“改变习惯，改变做事的方式的确很难。”王伯之说。比如刷油漆这道工序，按标准应该刷两遍漆，两遍中间间隔两小时，室温要保持5℃.一开始大家都不理解；这么多年都是把漆刷上完事，这些要求是“花架子”。后来大家才慢慢理解并接受。企业条件好了，又上马了喷漆房，温度、湿度可控并可保持清洁。企业的产品越来越细致，市场日益扩大，大家尝到了“甜头”，便将“标准”转化为日常行为。

 

    王伯之还要求济重干部做到“眼高手低”。这里的眼高手低，跟词典里的“眼力过高，手法过低”不同。王伯之认为，“眼高手低是要求大家要将眼光放长远，学会站在一定的高度看待全局和问题；至于具体工作，则要从基础做起，继续做一名不脱产的干部。”王伯之表示，济重提倡的“眼高”，是要求大家要有伟大的眼界和心胸，记清济重的发展方向和使命。部门领导要有全局观念，要具备驾驭整个部门工作的能力。不管身处什么位置，销售处长也好，财务处长也好，都要经常抬头看看前方，所做的工作是否符合企业发展的大局。每个平凡的人，都可以在一个特定的工作领域成就卓越的价值，获得外界的认同。“手低”是要求大家的双手和行动要从最低微处、琐碎处做起，从小事做起，从直接的身边的事情做起。每个部门领导要从具体的时候做最具体的事情开始，部门的所有工作都要拿得起，放得下。想挑千金重担，先将一斤的担子挑好，正所谓“一屋不扫何以扫天下”。思想上要看得高，工作中要做得“低”，扎扎实实把具体事情做好，才能算一名合格的领导干部。许多“大事”不都是由那些琐碎的小事组成的吗？王伯之举例说：“比如，作为技术处的处长，既要能够从公司的高度来制定执行新产品开发方案，又能够将最基础的设计制图工作做好。这样的干部才是今后济南重工发展的中坚力量。”

 

    从2003年起，王伯之便把周末定为员工培训日，每周末由他本人亲自培训现场管理等内容，或请有关的专家、学者来演讲。他还在济重论坛中开设专栏，定期与员工分享管理前沿、中西文化和人生感悟等，看到好书或碟，他都要推荐给员工看，他甚至经常在晚上看到精彩电视节目如《对话》栏目时，就直接拨电话给员工，让员工看了以后谈谈观后感。“通过多方面的学习，使员工形成良好的思维方式，做任何事情，都要讲究正确的方法，原则。”王伯之这样认为。“如同每个人都有自己的性格一样，一个企业也要形成自己的性格。而且，这个性格会直接影响企业的发展速度。”王伯之强调，“一个人如果不与外界接触，思想就会僵化；一个企业如果不注重学习，改变固有习惯，改正做事方法，发展就会缓慢。”

 

    王伯之读EMBA课程，学到《社会主义经济理论与实践》一课时，颇有感触，整理一下发在厂报上和大家分享。他在文章中说，“发达国家无论做什么事情都很有远见，并且善于研究自己，善于否定自己，而相比之下我们就做得不够。譬如我们中国的足球，每次面临大赛前，开始找队员、换教练，甚至连足协主席都要换掉。”“过去公司效益不好，总是急于创造利润，不管国外什么客户来了，不管客户对产品有什么要求，也不管产品是够达到客户的标准，都说可以干，结果可想而知，也因此得到了很多教训，付出了“学费”。后来，我们就开始用战略管理的方法来做了。先从练“内功”开始，狠抓现场管理，改善工作环境。过去，各车间尤其铸钢车间到处是沙子，客户来考察时甚至无法正常行走，而经过狠抓现场管理后，得到来考察的客户们的一致好评。其次是在和客户谈生产合同时，学会了说“不”。特别是和国外客户洽谈时，总是本着实事求是的态度，能做的了的才签订合同。我们从1985年开始生产磨煤机，经过了21年，把各种磨煤机的规格都做全了之后，才取得了今天的成就。这是我们长期重视品质、长远规划的结果。”“其次是销售环节的管理。虽然最近几年我们的销售取得了一定成绩，但问题同样不少。都很重视投标，却忽视了前期工作：忽视了捕捉信息、忽视了和客户沟通……这种现状必须改变。正确的做法是我们应该从产品宣传、用户沟通、设计院联络开始，都要做大量的工作。我想给大家说个浅显易懂的例子。大家都知道种地就是为了收获。要想丰收，首先要把地开垦好、上好肥，然后撒种子，才能保证收获。其实种地和我们的销售有相同之处，那就是做好前期工作，不要只看眼前利益，这样才会具有战略眼光，才能更好地做好销售。”“最好是产品结构调整和创新。我们的发展势头确实很好，产品也获得了中国名牌产品称号，可不知道大家考虑过没有，5年甚至10年以后我们干什么？向什么方向发展？我们应该仔细思考，要有战略发展的眼光。什么是战略眼光？就是要向着定好的目标努力，而不被眼前的蝇头小利所左右。公司目前的发展目标是一步步完善热加工，提升冷加工，增强产品的技术含量。只要是市场前景广阔，技术含量高的产品，哪怕付出一定代价，也要坚决抓住。而对那些市场萎缩、受限于国家政策的产品，要学会放弃。只有这样，才能逐步提供公司产品的技术含量，不断研发出适应市场需求的现金产品，哪怕发展中的道路再曲折，前途也是光明的。”提升科研队伍的研发能力是重中之重，要把技术队伍培养成一支能打硬仗、善打硬仗的队伍。这也同时要求我们在产品质量、销售政策、市场开拓等方面发扬创新精神，继承优良传统和先进经验，不断探手有益于企业发展的新思路、新方法。“民族的发展需要战略眼光，企业发展也是一样，要想企业基业长青，必须围绕企业战略，狠练内功。”

 

 

    尽管济重远离济南市区，交通很不便，工作生产都有很多麻烦，而且当时企业效益不好，和王伯之同年进厂的三十几名学生陆续有二十几名调离了企业。但王伯之却勤勤恳恳地从基层做起，先经过几年在车间实习，再从事产品设计、销售、管理等工作。1994年，王伯之开始做销售工作，那时正是市场萎缩、竞争异常激烈的时候，但王伯之不怕吃苦，认真分析市场，常年出差在外。据了解，他至今仍保持几项差旅方面的记录。如做火车硬座从济南去乌鲁木齐历经72小时。功夫不负有心人，王伯之当年取得了突出的销售业绩，1995年被公司评为劳动模范，不久成立分管销售的副总经理。

 

    谈到自己的成长经历，王伯之有过一段发自肺腑的感慨：“我1985年7月毕业于山东交通学院，当时有留校任教的机会。可在我看来，知识只有用于指导实践才能发挥应有的作用，于是我放弃了教师的职业，选择进入济南重机集团公司（济南重工股份有限公司的前身）工作。在上世纪80年代，济重远离市区又不通公交车，各方面条件非常艰苦。记得当时来厂报到时，首先乘坐了去章丘的长途车，然后又转乘厂里接送职工的大卡车，一路颠簸终于来到了距离市区几十公里的厂区。虽然当时的条件异常艰苦，在工作的过程中，我感受到了同事们勤劳朴实、无私奉献的精神，这也更加坚定了留下来的信心和决心。参加工作后，我从技术员开始干起，20多年来先后从事过技术、生产、销售等工作。对公司的整个流程有了详细和直观的认识。为后来从事管理工作打下了坚实的基础。在工作之余，我一直注重政治理论学习。尤其是走上管理岗位以后，更加关注党和国家的一系列方针政策，不断提高自身素质，积极要求进步，多次向党组织提出了加入中国共产党的申请。担任济南重工领导以后，我又一次向时任济南市国资委主任的魏煌同志表达了入党的心愿。魏主任首先对我积极要求进步的行为进行了肯定，在和我谈心的过程中了解到我还有亲人在台湾的情况后，建议我申请加入中国国民党革命委员会。他对我说，民革是党和政府联系群众，使下情得以上达的一条重要渠道，也是辅助中国共产党的一个为社会主义服务的政党，作为一家国有企业的负责人，加入民革更是有着非常重要的意义。”

 

    “魏主任的话语让我认识到，拥护共产党的领导，做好企业的带头人可以有多种为党和企业作贡献的渠道。因此，我查阅了大量的与民革相关的资料，随着对民革的进一步了解，更加理解了民革与共产党的特殊历史关系。孙中山先生说：”世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌逆之则亡！”而纵观历史：在民族危亡之际，孙中山先生领导辛亥革命，推翻了封建帝制，创建了共和国；1924年孙中山先生接受中国共产党的建议，实现第一次国共合作，推动了民族民主革命的迅猛发展；1948年民革正式成立后，明确提出“推翻蒋介石独裁政权，实现中国独立、民主和平”，建国以后民革积极参政议政，并团结推动各界人士参加社会主义建设；在今天，为构建和谐社会，民革动员全体党员，团结所联系的人士，发扬孙中山先生爱国、革命和不断进步的精神，发挥自己的特点和优势，履行参政议政，民主监督的职责，无不体现了“天下为公”的高尚情操。经过慎重的思考，我于2002年11月申请加入了民革。入党以后，我积极参加各项活动。记得第一次参加民革市委组织的新党员培训班，就给我留下了深刻的印象。在会上，我认识了时任民革济南市委主委的李德强，听他讲了一堂生动的民革党史课，使我进一步了解了民革的过去和现在。随着深入接触，我也感受到民革机关同志工作的求真务实态度，尤其在参政议政方面，更是不遗余力。

 

    “加入民革，使我受益良多，政治上更趋于成熟。入党之初，我对民革的了解还不够系统，对我国的政治制度和政党制度特点的认识大多停留在知识上。是民革组织通过培训、学习、社会调研等一系列活动，让我在实践中丰富了自己的党派知识，增强了政党意识。通过不断地学习和思考，自己的思想认识水平也逐步提高，对中国共产党领导的多党合作和政治协商制度有了深入的理解和认识。作为一名民革党员，只要有一颗“中国心”，有为祖国统一、中华民族的伟大复兴贡献力量的愿望和才干，一样可以在中国和平崛起的大事业中实现个人的人生目标、价值及对事业的追求。”

“在这个过程中，中共山东省委、济南市委、市国资委的有关领导一直关注着我的成长，尤其是在工作方面给予了大量的支持和帮助。我印象最深的一次就是企业在申报中国名牌时，山东省委副书记姜大明同志亲自作出批示，经常关心询问，让我深受感动，深刻体会到了上级领导对企业和我本人的爱护和帮助。”

 

    “在企业日常生产经营中，我与党委成员配合默契，分工协作，一道致力于济南重工的做大做强。凡遇有影响企业生产经营的重大决策时，都通过召开党政联系会的方式讨论解决，形成了强有力的企业领导班子。作为一个有着多年历史的国有企业，我们坚持服务大局，努力肩负其构建社会主义和谐社会的重大经济责任、政治责任和社会责任，企业各项经济指标连续创下新高，适应市场和自主创新能力大大增强，在建设新重工的征途上迈出了坚实的步伐。”

“在中共山东省委、济南市委、市国资委有关领导的关心下，在公司同事们的共同努力下，企业目前已经步入稳步发展的时期。同时，民革的领导们也非常关心我，为了使我更快地成长起来，安排我参加了许多组织活动。同时作为一名市人大常委，我更是积极参与参政议政工作，为济南市的基础建设，党派建设出谋划策，贡献了自己的一份力量。这些活动，大大锻炼了我在民革工作中的沟通协作能力，使我日渐成熟。在2008年12月召开的民革济南市第六届委员会第三次全体会议上，我被补选为民革济南市委主委，并于2009年4月在民革山东省委第十一届四次全委会议上被补选为民革山东省委副主委。”

 

    作为民革济南市委主委，同时也是市民革祖国统一工作委员会主任，王伯之在工作中注重发挥民革政党特色，积极做好对台工作，把促进祖国和平统一的职责体现在济南民革的日常工作中。对海峡两岸的同胞来说，实现和平统一是共同的核心利益，是中华民族振兴的基础，也是这一代中国人义不容辞的责任。从2007年4月以来，祖国大陆主导推出了促进两岸交流合作、惠及台湾同胞的政策措施30多项。这些做法大大凝聚了台湾民心，使台海局势总体上趋向缓和。王伯之敏锐地意识到了对台工作的新趋势和特殊意义，他积极参加民革华东地区对台工作研讨会，台情报会，进一步了解台湾情况和台湾形势，充分利用民革组织海外联系广泛的特殊优势，以孙中山先生爱国思想和两岸人民的亲情，友情为纽带，以经济、文化、艺术交流为平台，领导济南民革积极组织开展各项活动，以促进两岸关系和平发展做出了应有的努力。同时，根据国际、国内形势和济南市的中心任务，结合市民革工作实际，王伯之在济南市民革全委会上，提出了2009年“稳定发展年”的总体思路，要求民革工作稳中求进，稳中求新，稳中求胜，维护团结稳定，为济南市经济社会又好又快发展贡献更大的力量。

 

    “潮平两岸阔，风正一帆悬。”在改革开放的时代大潮中，王伯之于高起点上求发展，低、细、微处寻超越，带领企业以正道铺设坦途，振翅腾飞；并将在民主党派这片广阔的崭新天地里，直挂云帆济沧海，续写新的辉煌。