近日，《中国机电工业》杂志2008年第11期杂志刊发了记者李转少撰写的题为《济南重工：仪式感的完美演绎》的文章。通过采访公司董事长王伯之，文章从“仪式感”这个丝毫和装备制造业毫不相干的角度诠释了济南重工。现将全文转载如下：

济南重工：仪式感的完美演绎

    仪式感其实是件质朴阳光的事情，它可以用来对抗生活中的消极因素，诸如散乱、无序、慵懒、沉沦、沮丧……但同时它也唾手可得，像阳光空气一样，人人平等。就像我们在工作中，先想好做哪些事，再写出计划，然后开始具体实施，怎会做不好？

                                                        ——王伯之

文/本刊记者 李转少

    Bree 一如既往地把屋里收拾得干干净净的；一遍遍地精心擦拭每一副餐具，直到一尘不染后才按顺序摆放好；按时给庭院里的花浇水、施肥、除虫……无论是在她的儿子刚开车撞死人、她还不知道怎么处理的日子里，还是在她的女儿未婚先孕令她头疼的窘境中，甚至是在刚失去了丈夫令她绝望的困境里……

    当好友Susan问她怎么做到这一切时，她说，“当我要宣泄我的情绪时，我会假想一个盒子，把所有感情搁置其中，并把这个‘盒子’抛到空壁橱里。”

    而看过这部美剧《绝望主妇》的王伯之感悟颇深，“《绝望主妇》中的主妇Bree，做的一切都讲究仪式感，一切都追求尽善尽美。仪式感其实是件质朴阳光的事情，它可以用来对抗生活中的消极因素，诸如散乱、无序、慵懒、沉沦、沮丧……但同时它也唾手可得，像阳光空气一样，人人平等。就像我们在工作中，先想好做哪些事，再写出计划，然后开始具体实施，怎会做不好？”

    王伯之是济南重工的董事长，多年来他正努力通过各种各样的方式使济重形成良好的仪式感。然而，说来容易，做到难。要达到Bree这样的境界可能吗？

济重情缘

    王伯之似乎拥有从细节中感悟人生的天赋。

    从1985年王伯之毕业后踏进济南重工工作起，他就发现了很多令他很感动的事情：那时每当夜幕降临，从厂宿舍马路上会走来一位中年妇女，她用轮椅推着半身不遂的丈夫散步。这个情景王伯之目睹了近十年，直到她的丈夫去世。还有一位普通工人，他的母亲身染重病常年卧床不起，他为了省钱和更好地护理母亲，自己学会了注射，每天早上他用拿扳手开机床的粗糙的手拿起针头给母亲注射后再上班，几十年如一日……

    这些场景让王伯之感性地喜欢上了这些善良纯朴、勤奋乐观的济重人。尽管济重远离济南市区，交通很不便，工作生活都有很多麻烦，而且当时企业效益不好，和王伯之同年进厂的三十几名学生中陆续有二十几名调离了企业。但王伯之却勤勤恳恳地从基层做起，先经过几年在车间实习，再从事产品设计、销售、管理等工作。

    1994年，王伯之开始做销售工作，那时正是市场萎缩、竞争异常激烈的时候，但王伯之不怕吃苦，认真分析市场，常年出差在外。据了解，他至今仍保持着几项差旅方面的记录。如坐火车硬座从济南去乌鲁木齐历经72小时。功夫不负有心人，王伯之当年取得了突出的销售业绩，1995年被公司评为劳动模范，不久成为了分管销售的副总经理。

    然而，由于种种原因，济重在1990年代经营非常困难，长期亏损。1996年企业处于最低谷时，机加工车间100余台设备经常运转的仅有3台，“只图钱转、不图赚钱”的想法一度成为企业的无奈选择。” 于是，当时的济重陷入了“多元化陷阱”。在主导产品钢球磨煤机优势不再的形势下，企业先后涉足了化工、电梯、汽轮机甚至旱冰鞋等与原产品大相径庭的领域。

    在这种困境下，王伯之被董事会选为总经理。“把重点重新放回到老产品身上，并尽可能地把企业潜能发挥出来。”在仔细分析了企业存在的问题之后，王伯之做出了这样的决定。济重是以磨煤机起家的，当然是要从磨煤机上做文章了。王伯之指出，要努力把钢球磨煤机做专。磨煤机只是发电设备的辅机，虽然国内生产的厂家也不少，但这种产品由于体积大，加工精度要求高，所以往往是小厂做不大，大厂做不专，而济南重工恰恰在两者之间找到了结合点。另外，王伯之尝试着停止了原来一些与主导产品相去较远的产品，并着手在与钢球磨煤机相关的领域开发新产品。由于磨煤机结构与脱硫项目所用制浆机相近，从磨煤机转为制浆机无论在结构上还是工艺上都变化不大，产品服务对象也同为发电企业，于是济南重工抢先切入到这一领域。

    事实证明了王伯之的决策是正确的。2000年当年，公司出现明显起色；到2005年，公司的各项指标更是大幅增长，主导产品钢球磨煤机产销量占全国同类产品市场75%的份额；2006年9月，济南重工钢球磨煤机被评为中国名牌产品。

培养仪式感

    这样的底子而逐渐发展起来的企业，要想让员工达到主妇Bree这样的讲究仪式感谈何容易。经过深思，注重细节的王伯之决定从细节做起，要求员工踏踏实实地做好每个细节。

    从2003年起，济重开始抓现场管理，王伯之每周末都对员工培训，讲述现场管理的做法、好处、注意的细节等等。王伯之认为，“现场连着市场”是亘古不变的道理。他要求全厂上下对现场管理有个统一的认识，“第一，现场能直接创造效益；第二，现场能提供大量的信息，如果现场管理做得不好，产品再好，也会给客户留下不好的印象，甚至直接导致订单的流失。第三，现场是问题萌芽产生的场所。”

    之后，王伯之经常亲自来到车间，监督员工的一举一动。比如刷油漆这道工序，按标准应该刷两遍漆，两遍中间间隔两小时，室温要保持5℃。一开始大家都不能理解：这么多年都是把漆刷上完事，这些要求是“花架子”。有些工人就不管，说干就干，而且一人一个干法，缺少标准。后来经过监督改善，员工才慢慢理解并接受。

    过去在济重车间里，电焊条随地摆放，不仅在使用时要到处找，而且由于放在地上电焊条的温度较低，还会影响焊接的质量；后来经过改善后，电焊条都放在一个可以电加热的筒内，使用时随手拿来，温度适中。

    现场管理逐渐地取得了很大的成果，但王伯之却并不放松，这主要源于一次突发事件。有一次，厂里迎来了一批外商，由于济重为他们做的设备即将发货，外商提出想提前看看产品，陪同人员便直接把外商带到了车间，但外商并不太满意看到的车间现场。原来一般快要交货的时候，工人们的注意力都在赶工期上，对现场的整理整顿有所疏忽。

    第二天，王伯之决定全厂停产一天，开展现场整顿。很多员工都很不理解，因为当时正不分昼夜地加班加点赶订单，为何在这种紧迫的情况下整理整顿生产现场?

    王伯之当然想得更深远，他希望通过此种形式对全体人员进行“强化训练”。使员工明白无论在什么样的情况下，都要保持良好的习惯，整洁有序的现场才能保证正常、有序的生产过程，从而提高产品质量和生产效率，同时严格的现场管理代表了企业形象，是企业竞争力的一种体现。

    王伯之还要求济重干部要做到“眼高手低”。呵，你别误解了，这里的眼高手低的意思跟词典里的解释“眼力过高，手法过低”不同。王伯之认为，“眼高手低是要求大家要将眼光放长远，学会站在一定的高度看待全局和问题；至于具体干工作的时候，则要从基础做起，继续做一名不脱产的干部。”

    王伯之表示，济重提倡的“眼高”，是要求大家要有伟大的眼界和心胸，一定要记清济重的发展方向和使命。部门领导在工作中要有全局观念，不但要有济南重工一盘棋的眼光，而且要具备驾驭整个部门工作的能力。不管身处什么位置，销售处长也好，财务处长也好，都要经常抬头看看自己的前方，所做的工作是否符合企业发展的大局。每一个平凡的人，都可以在某一个特定的工作领域成就卓越的价值，获得外界的认同。“手低”是要求大家的双手和行动要从最低微处、琐碎处做起，从小事做起，从直接的身边的事情做起。每一名部门领导都要从具体的时候做最具体的事情开始，部门的所有工作都要拿得起、放得下。要想挑起千斤重担，就先将一斤的担子挑好，正所谓“一屋不扫何以扫天下”。从思想上要看得高，从工作中要做得“低”，扎扎实实把具体事情做好，这样才能算一名合格的领导干部。

    “许多‘大事’不都是由那些琐碎的小事组成吗？”王伯之举例说，“比如，作为技术处的处长，既要能够从公司的高度来制定执行新产品开发方案，又能够将最基础的设计制图工作做好。这样的干部才是今后济南重工发展的中坚力量。”

    “要真正做到这些的确很难，特别是像我们这样具有将近60年历史的典型老国企。”王伯之如此感叹。不过，好学、知识面广的他也很乐观，他对《中国机电工业》表示，“其实，关键是在于做事的方法。”

改变方法论

    众所皆知，“建立标准，过程控制，持续改进”是ISO9001质量体系认证的精髓，很多企业都只是把这当作ISO9001认证的程序，通过了这一认证，也就完事了。然而，王伯之却认为，这个精髓是济重在日常工作和生活中必备的原则方针。

    无论哪个部门，王伯之都要求部门领导要经过深思熟虑再制定出本部门的工作标准，尽量地精细化，然后在执行过程中严格控制，把每项工作都下达至具体的负责人，每过一定时间就进行考核，然后不断地找出不足的地方，再持续的改进。

    “但在应用的过程中人们往往对‘建立标准’和‘过程控制’非常重视，认为这是做好一项工作的必备前提，而往往忽视了‘持续改进’这一重要环节。中国文化中似乎有着很强烈的‘否定’意识，很多事一发现有所不对，就推倒重来，根本做不到持续改进。”王伯之强调。

    在他看来，“持续改进”在某种程度上的重要性甚至超过了另外两条。喜欢从足球比赛中研究管理的王伯之举例说，“男足的主教练——霍顿、米卢、朱广沪、杜伊、福拉多……跟走马灯似的换个不停，这是中国男足始终不能进步的最大根源所在，主教练频繁更迭，技战术思想始终得不到长久的贯彻，甚至主力阵容一天一个样，这样的队伍怎么能出成绩？反观中国女曲，因为主教练一直是金昶伯一个人，在这九年的时间里一直走的是持续改进的路线，才能够一步一个台阶，从2000年悉尼奥运会的第五名，到2004年雅典奥运会的第四名，到今年北京奥运会成功进入决赛并取得银牌 。这就是‘持续改进’的力量。”

    其实，丰田理念的核心，也不过是这四个平常得不能再平常的字——持续改进。但是，很多企业效仿丰田却均以失败告终。王伯之并不急于追求丰田模式，他更愿意以他的理解来推进员工方法论的转变。

    据了解，从2003年左右起，王伯之便把周末定为员工培训日，每周末由他本人亲自培训现场管理等内容，或请有关的专家、学者来演讲。他还在济重论坛中开设专栏，定期与员工分享管理前沿、中西文化和人生感悟等，看到好书或碟，他都要推荐给员工看，他甚至经常在晚上看到精彩电视节目如《对话》栏目时，就直接拨电话给员工，让员工看了以后谈谈观后感。 “通过多方面的学习，使员工形成良好的思维方式，做任何事情，都要讲究正确的方法、原则。” 王伯之这样认为。

    最近，王伯之又推荐员工看《万历十五年》，他早在1980年代初在中国台湾获得这本书，当时在中国大陆还没有出版。他前不久重读这本书时，发现书中的一些制度和方法对企业管理很有帮助，于是他希望员工们都认真地读读该书。据介绍，今年7月~12月济重正举办《万历十五年》读后感征文比赛活动，要求公司全体员工，特别中层以上干部必须参加；还邀请山东省科学院院长王天义、济南大学副校长蔡先金、济南日报报业集团副总编辑尹波等担任评委；并设立了多个奖项进行表彰，获奖文章还将结集出版。

    “如同每个人都有自己的性格一样，一个企业也要形成自己的性格，而且，这个性格会直接影响企业的发展速度。”王伯之强调，“一个人如果不与外界接触，思想就会僵化；一个企业如果不注重学习，改变固有习惯，改正做事方法，发展就会缓慢。”