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济南日报2006年12月5日《积跬步,致千里》

时刻:2007-09-29 00:00:00 点击量:

——访淄博重工集团单位股票有限单位单位监事会成员长兼总业务经理王伯之
本报记者 祝 蕾
 
    王伯之的办公室不大,约有1/3的空间被书橱占据。除了工作外,读书是他最大的爱好。
 
    他外表温和儒雅,言谈举止散发出浓浓的学者气息,不少人首次见面时,常常误认为他是大学教授。
 
    济南重工这位年仅41岁的掌舵者,用了6年时间,把一个濒临破产的企业做成了行业引领者。
 
    故事①:王伯之为人谦和,很少发脾气。一天早上,有个职工拿着单子来报销,2500元写成了25000元,两个分管领导都签了字。他拿过单子来,当场就火了,在办公室坐了1小时也没想通:究竟是什么原因导致这种低级错误?难道负责人连内容都不看就签字?更让他忧虑的是,文字上的错误比较容易看出来,也易于纠正,但思维定式上的谬误就很难发现。
 
    王伯之:今天的结果是因为昨天的行为,1%的错误可能导致100%的失败。重工这几年不论是技术改造还是产品结构调整,都没犯大错误,才有了今天的发展。要想少犯错,前期就要做大量的市场调研,决策时谨慎、科学、规范,市场方向要选准。
 
    重工曾因涉足化工、电梯、汽轮机等多个与原产品磨煤机大相径庭的领域,深陷“多元化陷阱”,濒临破产。2000年,王伯之上任后做的第一件事就是重新把重点放回到老产品身上,老老实实把磨煤机卖好,尽可能地把企业潜能发挥出来,因为“企业只有有了一定的原始积累,才有能力和实力去调整产品结构,去创新”。
 
    怎么卖好磨煤机?王伯之分析,重工有多年制造磨煤机的底蕴,生产、技术不成问题;当时的电力市场蓬勃发展,需求也不成问题。关键在销售。他从技术人员中挑选部分优秀人才去干销售,并调整了政策,把销售人员跑市场的积极性一下子调动起来了。2000年,公司出现明显转机。2005年,各项指标大幅增长,主导产品钢球磨煤机产销量由当初国家电力总公司认定和推荐的6家企业中的倒数第一发展成第一,占据全国同类产品市场70%以上的份额。今年9月,济南重工钢球磨煤机被评为“中国名牌”产品。
 
    【感言】今天的世界,缺少的不是雄韬伟略的战略家,而是精益求精的实践者;缺少的不是各类规章制度,而是规章制度不折不扣的执行。“成功来自每个点点滴滴的正确决策和执行”,王伯之是这么说的,也是这么做的。
 
    故事②:去年,济南重工从浙江大学等重点高校招了7名研究生,每人安家费15万元,这在我市国有企业中并不多见。此举在企业内部也引发了一场“风波”,有人赞赏,有人不解。王伯之淡淡地说:“在这件事上我比较武断,只要感觉对企业发展有好处的事,我很少在意别人的意见,想干就干。”
 
    王伯之:我们常说如虎添翼,人是“虎”,其余外在条件是“翼”,是辅助的东西。如果软件不优秀,再好的硬件也发挥不了作用。一个企业能走多远,人才是关键。
 
    前段时间,王伯之带领公司所有中层领导到西安西玛电机厂、压延设备厂参观。五六年前,这两家企业和重工还处在同一起跑线上,但西玛电机厂今年销售收入达到18个亿,压延设备厂12个亿。“同样是装备制造业,同样是2000多名职工,同样是建国前后建的企业,我们的差距太大了。”他用“震撼”两字描述当时的真实感受。
 
    记者:对重工而言,您感觉发展中最大的困难是什么?
 
    王伯之:是人,想改变一个人太难了。重工是制造企业,距离市区较远,许多工人都是从附近农村招来的,朴实、听话,信息相对闭塞,对管理者而言有一定优势,但反之也是劣势,这部分人普遍接受新鲜事物慢,适应能力弱。
 
    他举例说,原来锻造车间的锻打工序都是人工操作,为了减轻工作强度、提高效率,装了个机械手,结果工人宁肯几个人费力气抬也不愿用。没办法,只好逼他们用。后来倒是用习惯了,但设备偶尔坏了,工人再用老工艺操作反而不会干了。
 
    怎么办?“除了慢慢改变他们的习惯以外,还必须采取一种非常规的方法,来调整人员的构成。”从2004年起,重工先后招聘了上百名大学生,去年招了7名研究生。“很多事情你思考的角度不一样,得出的结论肯定不同。看眼前利益,可能有人不理解,但放眼长远,优秀人才的作用不可估量,”王伯之解释,“这7个人来厂时间尚短,和其他人相比,最大的优势倒不是处理问题的能力,而是有责任感,做事认真踏实。这其实就是人才对你的一种回报。”
 
    【感言】决定企业明天是前进还是后退的,不是拥有多少资产,而是企业拥有什么样的人才。交谈中记者可以感受到,王伯之对人才有着强烈的渴望。
 
    故事③:磨煤机市场形势好转后,王伯之给销售人员提出,要忘掉产品跑市场,不能把眼光局限在磨煤机上。“重工不仅仅卖磨煤机,而是卖加工能力,这才是我们最宝贵的存量资源。”
 
    记者:现有存量资源怎样才能充分发挥效用?
 
    王伯之:需要调整产品结构,开发新产品。
 
    记者:重工曾经吃过“多元化”的苦果,您就不怕再冒险?
 
    王伯之:机遇转瞬即逝,抓机会下手要“狠”。舍得舍得,有舍才有得,不舍不得。产品结构调整要把握两个原则:第一,必须以现有的设备、人员、技术、市场等存量资源为主,不盲目涉足陌生的新领域;第二,产品定位要高,要在朝阳领域做世界领先的产品。
 
    2004年,美国幅罗公司和重工签定了两台磨煤机筒体合同。外商对产品外观、技术要求极高,但合同金额总共才40万,利润很低。干不干?王伯之最后拍板:干。这两台磨煤机将用在安顺电厂脱硫上,当时脱硫在国内还是个新概念,他要看看是怎么回事。
 
    小小的合同,换来了大市场。拿到图纸后,重工积极消化吸收其中的新技术、新材料、新工艺等,对原有磨煤机进行技改,使老产品有了新卖点。
 
    脱硫磨可以用于治理热电厂烟气中的二氧化硫,是顺应国家环保要求的火力发电必备设备。“这将是一个潜力巨大的市场”,2004年底,重工专门成立开发部,集中全厂人力、财力、物力,进军脱硫市场。去年全国共上了不到70个脱硫项目,重工承担37个,金额超过1.3亿元。目前重工跻身全国电力系统认可的3家脱硫设备生产企业,在国内脱硫磨市场牢牢占据霸主地位。
 
    无缝钢管市场也是如此。中国第一条生产线由德阳二重和美国一家公司联合生产,1989年在成都投产。第二条线即出自济南重工,并且具有完全自主知识产权。目前在脱硫市场,济南重工的竞争对手是沈重;无缝钢管市场,竞争对手是德阳二重。对手层次的提高,说明重工的实力越来越强。
 
    【感言】了解王伯之的人都知道,虽然他外表平和,但却有一种敢于破旧立新的改革勇气。几年前濒临破产的重工如今成为行业引领者,王伯之的这种魄力功不可没。
 
    故事④:哈佛商学院教授西奥多·莱维特有句名言:人们要的不是一把1/4英寸型号的电钻,而是一个1/4英寸的孔。这句话,王伯之在BBS上向职工重点推介:莱维特的意思是,当顾客想要购买某种产品时,所关心的并不是产品本身,而是产品帮助他们实现目标的最终效果会如何。因此,他建议重工的销售人员面对顾客不要只谈产品的属性,而是要了解他们的需求,然后根据这种需求调整产品和服务。
 
    【感言】王伯之可称得上是企业的“首席培训师”,他深谙沟通之道,不仅在自己的企业报《重工报》上开辟了“总经理论坛”专栏,还坚持在企业内部BBS上写文章,和职工们交流人生观、价值观以及管理企业的经验。
 
    王伯之:在企业内部,要创造一种分享文化,让知识、智慧通过分享快速充分地流动起来,并在流动中实现增值。
 
    西安参观归来后,王伯之要求所有人写总结,写完后轮流上台演讲,经营层负责打分,评出一二三等奖,奖金各为1000、800、500元。“希望通过这种方式,让大家慢慢养成动脑、学习的习惯。人们常说,习惯改变性格,性格决定命运。如果说这个公式有道理的话,那么道理应该就是在这儿——你有了好的习惯,就可以形成好的秉性;而有了好的秉性,你也就具有了同外部世界和谐相处,赢得成功的基础和途径。企业也如此。”
 
    BBS上,王伯之已发表了60多篇文章。在《每天多用一点心》中,他说:用心去做复杂的事情,这很简单;用心去做简单的事情,很不简单。
 
    在《服务不能缩水中》,他说:做人,比别人强时要谦恭,要给比自己差的人提供帮助,将来自己遇到困难才有人相助。做企业,要处处替用户着想,急用户所急,多一声问候,倒一杯热茶,让一个座位,细节体现文明。
 
    文章字里行间透出了他和员工交流的渴望,他对企业牵挂的真诚以及一个现代企业家所必备的睿智和好学。
 
    文如其人,此话不假。v
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