一个行业通常是由市场领导者、跟随者、挑战者和补缺者组成。本次调查显示，有49％的企业把自己在市场竞争中的地位，定位在领导者和挑战者的位置，只有51％的企业把自己定位在跟随者和补缺者位置。在发达国家，也只有少数几家企业把自己定位在行业领导者和挑战者位置，大部分企业都把自己定位在跟随者和补缺者位置。


　　国内外企业成败的诸多事实表明，如果企业对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将会在新的革命性的技术和经济的大变革中失去生存条件。


　　企业为了长远的生存、持续的发展，就必须要有科学、确定的发展战略。而企业发展战略的制定和实施，就必须建立行之有效的战略管理体系。


　　有效的实施战略管理，可以使企业沿着明确的发展方向、追寻分阶段的战略目标，实现企业发展的愿景；


　　有效的实施战略管理，可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；有效的实施战略管理，可以为企业决策科学化和规范化提供环境分析基础。


　　我们对2003年度机械500强企业的部分CEO进行过调查，53．4％的CEO认为，战略管理是企业管理中有待提高的首要问题。去年下半年，我们对2004年度部分机械500强企业实施战略管理状况进行了调研，在分析中运用《IM D世界竞争力年鉴》模型和国际制造战略调查数据库(IM SS)，进行了国际对比；结合近年来，开展以促进行业管理进步的1250工程中，对管理现代化企业和管理示范企业的认定和咨询以及承担一些大型、特大型企业的发展战略咨询和对行业发展的课题等，这些研究和咨询活动，加深了我们对机械企业战略管理现状和问题的认识。


　　战略管理得到了大多数企业的认同、重视，有很多企业通过实施战略管理，把握企业发展的主动权，获得了成功。但是，我们在实际调研中，也发现了企业战略制定、战略实施中存在一些问题，如，战略制定与环境脱节、战略制定与战略执行力不匹配以及战略管理体系的缺失等。


　　我就对当前企业实施战略管理中一些问题的认识，谈几点看法。


　　一、机械工业高速发展，做好企业战略尤为重要


　　近年来，我国机械工业出现了前所未有的大好局面，经济效益持续提高，产值、利润、销售收入同创历史新高，机械工业企业普遍对市场前景看好。在调查中，69％的企业认为市场在未来3年中会迅速增长或继续增长，同样的问题在国外企业的调查时，只有49％。显然，我们对市场潜在风险的认识不足。


　　伴随着我国机械工业的高速发展，未来市场的不确定性及风险性也在大大增加，特别是目前我国经济发展已进入工业化中期阶段，即重化工业高速发展的时期。根据美、日、英等工业发达国家的经验，这一时期，既是本国经济增长速度快、市场需求旺盛的时期，也是社会结构、经济结构及市场结构发生重大变化的时期。


　　在不确定环境下，企业更需要通过制订和调整发展战略，主动求变和积极应变。只有有效实施战略管理，企业才能充分利用外部环境提供的发展机遇，规避和降低环境变化带来的风险，发挥和增强自身的竞争优势，克服竞争劣势，寻求企业做强做大、持续发展之路。


　　目前，世界已进入“战略制胜”的时代。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制订和实施战略”。


　　我们的一些企业领导也越来越重视企业发展战略的研究，但是，总体战略意识还需要进一步加强，要坚持科学发展观，坚持与时俱进，冷静思考、抓住机遇、防范风险，做好企业发展的前瞻性研究。


　　二、战略管理中存在的三个突出问题


　　我们调查的企业中，70％的企业已经建立明确的发展战略。


　　这一数据与美、日等国家的企业实施了战略管理的统计结果十分接近。但是，综合分析看，我们的战略管理水平与国外相比存在差距。


　　一是战略定位存在偏差。一个行业通常是由市场领导者、跟随者、挑战者和补缺者组成。本次调查显示，有49％的企业把自己在市场竞争中的地位，定位在领导者和挑战者的位置，只有51％的企业把自己定位在跟随者和补缺者位置。在发达国家，也只有少数几家企业把自己定位在行业领导者和挑战者位置，大部分企业都把自己定位在跟随者和补缺者位置。


　　尽管我们调查的样本来自行业的优秀企业，但这样多的企业认为自己是行业的领导者和挑战者，一定程度上反映了有的企业在战略定位上的一种误区。就单个企业来说，这将可能引导企业采取不正确的竞争战略、不合理的资源配置；就行业来说，则会导致同业企业竞争加剧，打乱了一种适度竞争格局。


　　二是特定(衍生)战略的运用程度较低。特定(衍生)战略是指围绕总体战略贯彻实施，所制定的更为明确、具体和更具可操作性的配套战略。包括：国际化战略、信息化战略、战略联盟及并购战略等。


　　这些特定(衍生)战略在我国机械企业的采用程度还很低。


　　调查的企业中，国际化战略、信息化战略的运用程度接近60％，战略联盟、并购战略运用程度不到40％。国外企业，并购战略几乎得到100％的运用，国际化战略、信息化战略分别为95％、90％；战略联盟运用程度亦达到80％。


　　这些特定(衍生)战略运用不足，直接影响企业战略实施的效果。


　　三是战略执行力不匹配。优秀的战略还要有与之匹配的执行力。目前，有的企业对于战略执行力的重要性认识不够，更没有把各层管理者的执行力作为培养重点，因此，出现了战略的制定和战略执行力的不匹配情况。在大多数的情况下，企业在其竞争对手间的差别已经很小，所谓“魔高一尺，道高一丈”的较量就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它会在各方面领先。一个好的战略可能会在疲软的执行力中消失殆尽，而一个好的执行力能够弥补战略与策略上的不足。


　　有关调查表明：企业成功的20％来自于好的战略，60％来自于战略的执行力。


　　三、在战略中要善于处理“进入”与“退出”的关系


　　在资源分配和业务发展的方向上，企业通常有四种战略选择：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。


　　调查中，选择增长型和稳定型战略的企业占到84％，而选择混合型和紧缩型战略的仅占16％，国外机械企业中，选择增长型和稳定型的49％，选择混合型和紧缩型的占51％。


　　我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这与我国机械工业持续高速增长有关。但是，有的企业已经对未来3年的市场前景不看好，却仍然选择采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。


　　从我们所接触、研究的实例也反映出这样一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸，并不容易。而且，事实上，确定“退———不做什么”比确定“进———做什么”往往更重要、更睿智。


　　企业发展战略研究的是企业今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和适当时机的选择。产品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究发展方向时，不可避免地要研究进入衰退期的产品和适时退出的领域。


　　我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从而实现企业做强、做大、做久的发展目标。


　　四、在市场竞争中正确理解和把握低成本战略


　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的竞争战略中选择：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。


　　在我们的调查中，低成本战略目前应用程度为68．5％，未来3年将上升到75．2％；三种基本竞争战略中只采用其中一种战略的企业数量，现在有26．9％，未来三年将减少至22％；三种基本竞争战略同时并用的企业数量，从现在的39．8％增加到3年后的51．4％。


　　以上数字显示，把低成本战略作为现在及未来几年内基本竞争战略的首选，且数字还在增加；三种基本竞争战略同时并用的企业数量增加。行业的有序竞争依赖于行业内企业战略选择的差异性。若行业的领导者选择成本领先战略，挑战者可能选择差异化战略，跟随者可能选择集中一点战略。


　　企业在采用低成本战略的同时，要防止不恰当使用其他基本战略。基本竞争战略是企业最基本、最核心的战略，成功地实施这种战略需要不同的资源、技能、组织安排、控制程序和创新体制。因此，在竞争战略的选择时，体现出显著的惟一性。调查中，只有26．9％的企业采用了单一的的竞争战略，有33．3％的企业采用两种战略混合，39．8％的企业采用三种战略混合。未来3年，采用三种战略混合的企业将超过样本的半数。


　　在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。


　　事实上，同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。


　　企业在实施低成本战略时，应避免与低价格竞争相混淆。企业基本竞争战略的趋同性，很容易导致业内的恶性竞争，较多的企业选择低成本战略，易于造成“低成本等于低价格”的操作取向。


　　“价格战”是企业对低成本战略理解误区的一个最直接表现，频繁降价容易使企业内部形成低价格就是采取低成本战略的错觉，结果是努力扩大市场份额，却没有获得相应的企业利润和规模经济，不赚钱。市场中的低成本战略关键在于从生产经营活动的每个环节上控制开支，同时还要保证产品的质量和性能。只有在产品的品质和功能不变的前提下，降低了成本才真正达到低成本战略的目的，低成本战略更不等于低价格的恶性竞争。


　　五、在战略管理中实施国际化


　　在我们的调查中，有67％的机械企业认为国外机械企业进入我国市场经营趋势显著或非常显著；有46％的国内机械企业已经开始实施国际化战略。


　　随着经济全球化、市场一体化的进程，中国的市场已逐渐国际化。不少机械工业企业在国内的竞争也来自于国外的企业和产品。尽管国内有不少企业已经开始进行国际化经营，但与国外同行特别是实力雄厚的跨国公司进入中国的速度、力度和层次，差距很大。


　　我们所拥有的竞争优势，其长久性、抗衡力正在受到挑战，而竞争劣势的转变需要时间和投入。


　　在同国外机械工业企业竞争优、劣势比较中，我国机械工业企业在劳动力成本、售价、售后服务、与客户的关系和与供应商的关系方面处于明显的优势；在市场营销能力、采购成本和交货表现三个方面，与国外企业基本持平；在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质八个方面，处于明显的劣势。整体看，我国机械工业企业与国外企业的竞争中，在一定程度上仍处于劣势状态。


　　随着外资企业本土化，我国机械工业企业所拥有的劳动力成本低、售价低、与客户的关系和与供应商的关系较长期稳固等优势正在递减；国外企业所具有的品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平等优势，是通过长期的积累形成，具有持久性，我国企业在短期内难以迅速赶上。这些原因更加强了实行国际化战略的紧迫性。


　　机械工业企业，特别是优势企业，无论采取何种国际化战略，都要有国际化眼光，面向世界考虑企业的发展。面对国际市场和国内市场国际化竞争的环境，需要对世界领先的同业企业的发展规律进行研究。我们在为企业制定战略的过程中注意采用对标的分析方法，为企业在国内外竞争的对手中寻找发展的标杆，研究世界级企业的发展轨迹，这不仅有利于企业发展战略的制定，而且能够带动企业开展对国内外主要竞争对手、对国际市场和技术情报的战略性研究。


　　六、战略管理需要建立和完善战略管理体系


　　战略管理体系由组织、制度、机制等构成。战略制定过程分为战略分析、战略策划及战略实施三个阶段，包括环境分析、总体战略制订、分战略制订、战略规划制订、战略执行、评价等内容。


　　做好战略管理，一是要注重战略分析和战略实施。


　　二是要善于借助“外脑”制定战略。战略制定过程中，借助“外脑”被证明是成功战略的重要条件之一。由于战略制订过程中，缺乏外部专家和咨询机构的参与，容易形成制定者、实施者、监督者“三位一体”的格局，使企业的战略构思难以突破原有经验的束缚，或难以客观地解读市场与环境的讯息。


　　三是要建立专门的战略管理机构。战略决定组织。有什么样的战略，就要有什么样的组织保证。同时，战略的推行也必须有强有力的组织保障。有些企业精于战略制定而疏于战略实施，使好的战略得不到有效的执行，影响效果发挥。