作者：秦可 通讯员：刘相纯 日期：2004-8-9
至少有十年以上的时间，"困难企业"的帽子一直戴在济南重型机器厂的头上。工资、贷款利息、保险金等企业运转最基本的条件，对于这家诞生于1949年、规模为山东省通用机电产品生产企业之最的工厂来说竟一度成为奢望。直到2004年初，董事长王伯之在职代会上总结上年的工作时才第一次大胆地使用了"辉煌"一词，而这种变化仅仅发生在短短的四年间。
专攻优势产品
四年多以前，在原济南重型机器厂基础上改制成立的济南重工股份有限公司是企业逐步走出困境的开始。当时的两件事给企业带来了生机，一是原董事长刘华通过济南机电国有资产公司以齐鲁考格尔集团的名义为公司筹集到了2400万元的启动资金；二是2400万元的资金被继任董事长王伯之用在了恰当的地方。
"我没有改变什么，也没有玩什么新花样，仅仅是把重点重新放回到了老产品身上，并尽可能地把企业的潜能发挥出来。"王伯之说。实际上，济南重工在建厂初期由前苏联专家帮助设计的规模是相当宏伟的，但由于历史原因，部分工序未能按照预期实施，即便是在这种情况下，公司目前所能承担的锻压、车加工及滚齿规格在全国依然屈指可数。遗憾的是，这种能力一直没有得到充分地发挥。在1996年企业处于最"低谷"的时期，机加工车间100余台设备能够经常运转的仅有3台，"只图钱转、不图赚钱"的想法一时间成为企业的无奈选择。
不只是济南重工，由于大气候的影响，许多机械企业都在上世纪90年代中期出现困局，无奈中有的企业开始变得浮躁起来，"全方位发展，多元化经营"成为当时的流行思想。济南重工作为一家一直以钢球磨煤机为主要产品的企业，却"跨越式"地先后涉足了化工、电梯、汽轮机等多个与原产品大相径庭的领域，其结果是不但没有达到"东方不亮西方亮"的预期目的，反而使企业不可避免地滑入了"多元化陷阱"，几项投资造成的直接损失总额高达2000万元。
"如果企业拥有价值存量资产，包括技术存量、设备存量和人才存量等等，一定不要忽视它们，也不要轻易改变它们，回到我们有优势的项目上来，变化会在不变中产生。"公司一位员工通俗地把王伯之这句话解释为：留得青山在，不怕没柴烧。1999年，公司销售收入首次过亿元；2003年，公司实现销售收入2.44亿元，回收货款3.08亿元；2004年，预计公司全年完成工业总产值可望达到4.8亿元。济南重工的主导产品钢球磨煤机产销量由当初国家电力总公司认定和推荐的7家企业中的倒数第一发展到了今天的第一位，并占到全国同类产品市场的70%以上，公司的潜能发挥到了历史最高水平。
精选扩张领域
沙丘向前的推移总是令人难以察觉，但其在看似不变的状态下却以惊人的力量悄悄地实现着自己的变化，济南重工的发展给人同样的感觉。同在济南的济南二机床公司和济南锅炉集团被王伯之经常提出来与自己的企业进行比较，他认为，这两家企业作为投资规模较大、产品不易变形的代表型企业与济南重工有许多相似之处，两家企业在近几年的稳步持续发展与其坚持自己固有的优势产品方向并不断做大做强有很大关系，对于这样的企业，稳住自己、不急不躁是成功的关键。
电厂项目的大规模建设和国际制造业中心向中国转移一度给济南重工带来了机遇，国家实施宏观调控政策、紧缩银根后公司又不可避免地受到影响。在这种情况下，王伯之及时把目标对准了山东许多企业自行建设的自备电厂并取得不小的收益。如今，魏桥纺织、万杰集团、南山集团等许多大型民营企业集团都已相继成为济南重工的新客户。
死守老产品方向一成不变无异于作茧自缚，大的项目毕竟容易受到国家政策的左右，市场可能瞬息万变，因此扩大未来的产品范围以应对市场风云也一直在王伯之的计划中按部就班地进行着，只不过王伯之选择的是力所能及的和主导产品密切相关的领域。从去年开始，济南重工就与天津水泥院开始合作开发水泥磨及水泥窑项目，双方联合研制的日产5000吨水泥立磨机是当前国内之最。此外，冶金设备、建材设备、环形锻件、脱硫设备、工程机械、改装车等都因能充分发挥公司的加工优势而被确定为可以发展的方向，之所以选择这些产品，除了因为它与磨煤机的制造工艺非常相近之外，还进一步挖掘了焊接专业的潜能，同时山东在上述领域的高市场占有率无疑也给企业提供了一个就近的大市场。
为了应对市场变化，公司还在组织结构和产业结构方面进行了适应性调整，成立了相对独立的工程公司和专汽公司，分别以建筑钢构、立体车库和水泥散装车为发展方向。在稳定低速筒式磨煤机市场占有率的同时，注重环保，属于"朝阳产业"的FGD湿式球磨机产品也已开发完成，并已拥有数家用户。
谈到未来，王伯之认为，中国在装备制造业领域的国际优势不可避免，目前规模已居世界前列，只是水平上还存在差距，但中国的人才资源丰富，员工素质要高于一般发展中国家，因而具有进一步发展的基本条件。眼下许多重工企业在生产中忽视了环保成本，使其在竞争中占有优势，但这种优势是暂时的，王伯之说这种观念必须早点儿转变。尽管济南重工刚刚步入健康轨道，资金并不充裕，但公司毅然把热加工车间的炉窑燃料全部改为天然气，仅此一项一次性就投资300万元，每年增加成本近500万元。
"虽然企业远离市区，环保部门也暂无要求，但企业必须有长远之计，现在多花点成本减少污染总比将来再用利润去治理污染要好得多。"王伯之说。
点评
王伯之没有带领厂子接着走盲目多元化的道路，他选择了依靠自己的核心技术产品---钢球磨煤机，把企业从悬崖边拉了回来，所以济南重工有了做大的基础。现在，王伯之小心地探索着更为广泛的领域，但是这些领域都是与他的主导产品密切相关的。
"鸡蛋不要放在一个篮子里"曾一度成为企业多元化的哲理，尽管很多企业都不适合多元化。打一枪换一个地方，最后由"四面出击"变成了"四面楚歌"的企业不在少数。
所以能不能实行多元化，关键是看企业平台聚集了什么样的资源。如果企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等方面已经达到非常高的状态，而且多元化是围绕自身的核心技术、核心能力实行相关联业务，而不是无关多元化，那么在做好主业的同时，不分散资源进入新的优势领域才是上策。
王伯之正是这样做的，因此济南重工的发展之路对类似企业就有了更多的借鉴意义。
